张蕊：SaaS 企业更多的做一些模块化、标准化的东西，但标准化和个性化天然会有一些矛盾。在我们在做产品，在服务客户的时候，怎么平衡标准化和个性化？何润：我们踩的坑比较多，做 SaaS 将近七八年，这是软件厂商都要面对的痛，有两个关键词。一个是聚焦，从哲学的意义角度上来看，定制化和标准化它是互相转化的。假设只服务一类客户，你做好了标准化，其实也对于这类客户的定制化，如果是你足够聚焦，标准化和个性化是相互转化的。如果你不够聚焦，会发现你的产研的团队会非常痛苦的，很难把标准化做好。另一个保持勇气，说起来不痛不痒的，但背后的艰辛超乎想象的。要有种沉下身子来去做一些归纳，比如投 10 个或 20 个客户，让他们帮助定义产品。不用追寻一开始就标准化，起初的 10- 20 家客户多是定制化的，来自于我们的英雄客户。到一定阶段，要有一定的勇气去把归纳变成演绎，我们对这个事情的认知到了，做了大量的定制化，可以去做一些裁剪，要满足完全的个性化需求很难，但是试着60%～ 70% 的部分变成标准化产品。黄峰：我想补充一下，在中国市场早期把以用户为中 心的设计的方法、理念嵌入到整个企业的研发等流程的是华为。华为较早从 IBM 买了 IPD 流程后， IBM 在 IPD 之上有一个体系 UCD 。以用户为中 心或让用户怎么参与到研发环节里面，无论你是种子用户或专家用户，有 2 个好处。一是长期来看会缩短研发周期，二是因为有好的用户，对的用户参与到业务环境里面，会帮你提升研发效率。另外，所有的公司都希望减SKU，不希望增SKU，但是你怎么能减？当用户参与后，就发现有些SKU完全是你 YY 的，用户根本就不想买这个东西，做体验管理有一个底层逻辑是让用户参与到产品研发上，长远来看能提升效率以及提升准确度。黄峰：何润总讲的体验管理观点我非常同意，它不是一个工具的事情。也许有的企业刚开始从一个很小的点开始，但体验管理带了管理，一个企业有人事管理、财务管理、销营销管理、销售管理，以前你没有听说过企业有体验管理，但今天体验变成了很多企业的管理维度，所以管理就是一个体系，体验管理在公司里会有一个体系存在。举一个例子，比如 3 年以后咱们再看，一个在充分拥抱以用户为中 心的体验管理文化公司，一定会形成用体验管理的理念。从用户视角如何来围绕业务场景、用户场景来整合相应的数据，然后帮助业务部门、产品部门来解答一个能帮他提升或者改善产品服务的事情。客户要的不是数据而是业务洞察，产品人员、服务人员或者销售人员能够去转化为一个业务动作，并能帮我带来某个业务指标的相应提升，这也是体验管理要解决的部分。在企业内部从用户视角开始整合，而不是点状的作战，现在很多公司已经开始形成一个部门，这个部门可能叫用户关系发展部、用户运营部。比如我们客户蔚来汽车的体验管理做得非常好，内部有一个部门叫用户关系发展部是直接报给 CEO 的。他们认为蔚来在维护跟不同车主之间的关系，希望递进这个关系，车主只要相信你，他可能就会买你很多东西和服务。我从做咨询做到体验管理，体验管理不仅仅是把以咨询设计为主的服务进行自我革命和升级，还能帮助企业在内部、中前台进一步开始整合。今年（也许）是中国的体验管理元年，明年会有各行各业的企业关注到体验管理，只是这个机会往往是从某个业务单点上开始的。张蕊：没错，问题聊得蛮深的。体验管理并不是一个纯业务层面的事情，也不是一个工具层面能够解决的，就像数字化转型一样，是 CEO 一把手工程，需要涉及到企业内部跨部门的协同。体验管理的话题是意犹未尽的，未来有了数字化转型之后，在客户体验的道路上会有更加多的方法和工具加持，更多地思考怎么在企业内部转型跟推动。谢谢大家陪伴的一个半小时，也特别感谢黄峰老师和何润总光临我们的直播间，希望下次有机会能够再和两位做一次深入的对话。
