ToB企业的体验管理与获客增长｜（7） 企业怎么平衡标准化和个性化？
张蕊：SaaS 企业更多的做一些模块化、标准化的东西，但标准化和个性化天然会有一些矛盾。在我们在做产品，在服务客户的时候，怎么平衡标准化和个性化？何润：我们踩的坑比较多，做 SaaS 将近七八年，这是软件厂商都要面对的痛，有两个关键词。一个是聚焦，从哲学的意义角度上来看，定制化和标准化它是互相转化的。假设只服务一类客户，你做好了标准化，其实也对于这类客户的定制化，如果是你足够聚焦，标准化和个性化是相互转化的。如果你不够聚焦，会发现你的产研的团队会非常痛苦的，很难把标准化做好。另一个保持勇气，说起来不痛不痒的，但背后的艰辛超乎想象的。要有种沉下身子来去做一些归纳，比如投 10 个或 20 个客户，让他们帮助定义产品。不用追寻一开始就标准化，起初的 10- 20 家客户多是定制化的，来自于我们的英雄客户。到一定阶段，要有一定的勇气去把归纳变成演绎，我们对这个事情的认知到了，做了大量的定制化，可
ToB企业的体验管理与获客增长｜（6）用户体验管理如何与数字化工具相结合？
张蕊：我做了十几年的marketing，在做调研的时候还是会采用非常传统方式，比如做用户旅程journey 还是用定性定量访谈，找到 touch point，再来分析，然后选那些 MOT 。黄峰总您在直播中分享过，随着数字化的发展，有越来越多的用户数据和数字化工具，未来用户体验管理会去改变一些传统做咨询调研的方式，更好地和数字化工具结合在一起。用户体验管理怎么跟数字化工具相结合，跟哪些数字化工具？黄峰：首先，用户体验管理有一个底层的部分，把原来大量依赖人力的工作变成通过软件工具来完成。体验管理也是有数字化工具的，比如问卷调研系统，把问卷调研的效率提升了，但问题是光提升效率是不足以解决业务问题，业务问题本质要找到为什么会这样，工具和数据没有办法回答。业务问题只给结果没用，我还是要知道why，只有了why，我才能 how 去解决它。企业已经有一些数字化工具，体验管理可以嵌进去，不仅有工具支持，
ToB企业的体验管理与获客增长｜（5）增量市场体验管理有哪些价值？
张蕊：好，我把问题再回给黄峰总。刚才润总从获客的角度谈到全面体验管理。对于早期使用者我们叫 early adopter，希望他们能够尽快地从尝试到习惯到忠诚，甚至可以变成 KOL ，您会怎么看，对增量市场体验管理有哪些价值？黄峰：首先，获客就两种形式，一种是增量，通过营销行为去触达用户，也有体验管理。比如我想把产品卖给何润总，需要了解他是什么样的风格，他们企业什么样，他们业务也要去了解。而且我在触达他的营销路径中，我要他看到什么，我讲什么，怎么形象呈现，这些都是需要设计的。本质上目标客户是在乎整体体验的。另一种是现有客户帮你去传播，所谓的口碑。口碑是最有效且成本较低的获客方式，也是所有企业都希望的，但口碑一定不是来自营销，而是来自客户。他使用过你的产品和服务以后，觉得好了之后才会帮你去传播。在 ToB 行业有一个更加明确的圈子现象，服务好一家客户，有口碑就会带来一系列同类型客户，所以在 T
客户体验旅程的元素有哪些？尽管您遇到的客户体验旅程的形式有所不同，但它们要包含一些重要元素：态度首先，选择故事的“角度”。也就是说，客户体验旅程从“谁”的角度出发？例如，在学校场景中，你可以选择学生或教师的视角，但这两种不同的角色视角将导致完全不同的旅程图结果。总的来说，旅程中的“角色”与项目画像（如果有的话）是一致的。在创建体验旅程时，选择一个视角是旅程较基本的原则，这可以帮助团队创建一个精彩而清晰的故事。客户体验旅程场景接下来，您需要为历史设置特定的场景。这个场景可以是现有的体验，表示好的或坏的时刻；它也可以是“即将到来”但尚未发生的体验，为尚未形成的产品或服务进行规划。创建场景时，指定用户目标。客户体验旅程较擅长描绘一系列连续体验，例如购物或旅行。客户体验旅程行为、思想和感觉。客户体验旅程的中间部分是用户的行为、想法和感受。这一部分应该以定性研究为基础，如田野调查、语境调查或日记研究
ToB企业的体验管理与获客增长｜（4） 体验管理和获客之间存在什么关系？
张蕊：接下来要小小的挑战一下润总，黄峰总说为什么要有这样的一套逻辑体系，私域是黄峰总今天反复提到的，客户忠诚度也是刚才强调的。为什么我们会觉得体验管理越来越重要？润总你写的这本书是《获客》，请问体验管理和获客到底之间存在怎么样的关系？你做体验管理是为了去做全量市场，还是去做一个获客的增量市场？何润：获客是整体体验的一部分，如果把它掰成两块来看，一块是面向决策者层面，刚才黄峰老师也提到在购买体验里面，我们会希望看到一些更中间的指标，比如看会员注册，看每一环节的转化。另外一块是面向使用者层面，SaaS 公司的生意是订阅驱动，假设客户不满意，不管是对产品还是对服务不满意，就不会续约和续费。从使用者角度来看，我认为 NPS 指标在国内落地还需要一些更多前置指标。比如我们会去关心产品的 consumption ，每个模块用的多少，客户的直接反馈情况。作为一个软件厂商，很多触点更多是在前端，比如销售，
ToB企业的体验管理与获客增长｜（3） 体验管理的底层逻辑是什么？
张蕊：黄峰总，您能跟我们分享下 体验管理的底层逻辑是什么？在您的新书《全面体验管理》中提到了很多模型和公式，跟我们也归纳一下。黄峰：首先，体验管理赛道国内一般叫CEM（Customer Experience Management，客户体验管理），这个赛道有个特征，几乎都是纯做技术的人也不懂体验管理。体验管理较大的难点是如何能找到用户端数据，反映用户的一种情绪或偏好或行为，这些数据跟企业最终的业务结果之间有什么关系。体验管理公司的核心有两个点，为什么 NPS（Net Promoter Score，净推荐值） 会被广泛认知？因为所有的人都认可一个原则，只要有一个现有的客户或者用户帮企业主动的传播，一定会带来一些受他影响的潜在的客户或用户。但 NPS 是一个很 high level 的东西，无法及时的反映业务过程指标，如何围绕一个更加具体的业务目标来来找到相关的关系，这个我们就称之为 ROX（R
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